Panasonic创始人，松下幸之助是日本经营之神，这大家都知道。那第二把交椅，经营之圣呢?
这就是全球五百大企业日本京瓷、KDDI创始人——稻盛和夫。

稻盛和夫早在1959年创立京都陶瓷(京瓷的前身)却能在当时资本家与劳动者对立的年代中，于1961年将公司经营理念定为：

要在追求全体员工物质与心灵双方面幸福的同时，对人类与社会的进步发展有贡献。

因为这各经营理念，让员工觉得这是一家自己的公司，而拼命为公司工作，就像自己也是经营者之一。并且稻盛和夫与员工的关系也从经营者与劳动者的关系，转变成具有共同目标的伙伴。

在公司成立的头五年中，公司从28名员工迅速增加到100人、200人、300人。"中小企业和脓包一样，一旦变大就会破掉"。此外，公司没有人才能够领导大型组织，但是已经渐渐培养出能够领导二三十人团体的人才，因此萌生了将公司切成小团体来管理的想法，同时小团体独立计算盈亏。这就是阿米巴经营方式。

阿米巴经营与管理与一般的管理技巧不同，一般管理技巧只要学会方法或操作顺序即可，阿米巴则是一种立基于经营哲学、与企业营运相关的所有制度都密切关系的一种全面经营管理体系。因此，要从阿米巴经营的目的开始了解起，才能掌握其精髓。

确立直接与市场连结的部门别盈亏制度

稻盛和夫提到，透过“营收最大化、成本最小化”的原则，营收可不断增加，成本也可减少到最小，其结果就是利润不断增高。
想要营收成长，不是靠随便降价，而是找到顾客会乐于购买的最高价格。
删减成本时，也不要感到已经到达极限了，必须相信人类的无限潜力、付出无限的努力。

而最重要的营收与成本，每天发生在第一线，因此必须让第一线人员理解并实践此原则。因此稻盛和夫将公司切割成小型营运单位，设计一套各单位间相互在公司内买卖的机制。透过这各方式，可让每各单位实际体验到“营收最大化、成本最小化”的经营原则，一方面也可让他们自主经营。这是阿米巴经营的一大特征。

前述各自独立的盈亏单位，称之为“阿米巴”。各阿米巴设置一各领导者担任负责人，委由他来经营，负责经营计划、实绩管理、劳务管理、资材采卖等。同时设计简单易读的“单位时间利润表”。

阿米巴名称的来由: 来自某各员工的形容，因为那种小团体组织会想不断自由自在细胞分裂的“阿米巴变形虫”一样。

此外，组织内买卖在质量管理层面也发挥很大效用。既然是买卖，只要质量上无法满足买方阿米巴的需求，就不进行组织内采购。因次内部买卖的阶段会设置质量检查站。

培育有经营者意识的人才

透过委任经营的方式，虽然只是小单位，领导者会产生自己也是经营者的意识，进而产生身为经营者的责任感。从原本以员工立场被动帮公司做的立场，变成以领导者主动帮忙做。这即是经营者意识萌芽的开始。

实现全员参与管理

在京瓷成立之初，整各日本社会充斥劳资对立氛围。劳动者只主张自己的权利，无意理解经营者的痛苦与烦恼。经营者也无意理解劳动者的立场，不打算守护他们的生活与权利。因此劳资对立逐渐白热化。在这样的环境下，稻盛和夫想到的解套之道:

只要经营者尊重劳动者的立场与权利，劳动者也和经营者一样，有心为公司整体贡献一己之力，劳资的对立应该就能自行消失。

如果公司成为一各像大家族一样的命运共同体，经营者与员工向家人一样相互理解、彼此勉励与合作，就算处于严苛的市场竞争中，由于双方都能为公司发展努力，经营应该能够自然而顺利。稻盛和夫称此为大家族主义。

不过单靠标榜大家族主义，仍然很难消弭劳资对立，首先需建立一套全体员工能够认同的经营目标与经营理念。即前面所说“要在追求全体员工物质与心灵双方面幸福的同时，对人类与社会的进步发展有贡献”。除此之外，如果经营者与员工所获得的信息有落差，自然也无法做出同样的决定，因此，稻盛和夫选择将公司实际营运状况公告给员工。与阿米巴吉公司经营状况相关的主要讯息，透过朝会等场合完整告知员工，使得“全员参与经营”成为可能。此即阿米巴经营的第三各目的。

书中，稻盛和夫提到几各很值得经营者深思的想法。他提到，身为公司经营者，无论愿不愿意或准备好与否，随时都要做出许多判断。尤其在事业刚成立之初，一各误判就可能导致公司垮掉，因此他每天都在烦恼要依何种标准作判断。后来他领悟出来，应以普世价值来做判断，这各企业便会基业长青。

也就是以“人应为的正道”，做为公司经营的原理与原则。也就是可以用公平、公正、正义、勇气、诚实、努力、亲切、体贴、谦虚、博爱的字眼形容的，全球通用的普世价值。