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离岸外包是指企业将一些业务流程或服务外包给位于海外的服务提供商，以达到降低成本、提高效率的目的。
离岸外包的主要好处包括：
离岸外包的主要好处包括：
- 可以降低成本。离岸外包能够帮助企业节省人力成本、租赁成本和其他相关成本。
- 可以提高效率。外包服务提供商通常拥有专业的技能和资源，能够为企业提供高质量、高效率的服务，从而提高企业的业务效率。
- 可以提升竞争力。离岸外包能够帮助企业获得更具竞争力的产品或服务，从而使企业在市场中更具竞争力。
- 可以拓展业务。离岸外包能够帮助企业扩展业务范围，满足全球客户的需求。
- 可以提高灵活性。离岸外包能够帮助企业更好地应对市场变化，提高企业的灵活性。
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和大部份东西好处一样，第一个好处总是成本，但是长期的利益是质量、速度、规模和知识。主要的因素总是成本，是因为这个主题有足够的竞争力使人变化。但是除了成本，企业要发展来寻找他们所遇到问题的解决方案，这就是在信息领域所发生的一切。
10年之前，企业会定义自己所存在的问题，由经理提出一个详细的解决方案，然后找到一个离岸的供应商，雇佣他们来执行这个项目。而今天，大部分的公司将要求一个离岸IT供应商：“这是我们的问题，你去解决它”。最成功的离岸供应商会进一步地告诉客户：“我们理解了这是你的问题，这是适合它的解决方案”。他们总是会想到顾客的前面去。
国内和离岸的主要区别就在于成本、质量和规模。由于存在离岸外包，顾客可以利用大量受过高等教育的劳动力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解决那些顾客的问题。因此，质量也是一个区别。
把工作转移到离岸也是考虑到能够清晰地定义过程和使过程更加成熟，两者也能为顾客产生更可预测的结果。
有时，企业把从国内外包开始作为第一步，然后转移到离岸外包。但是，在这个领域里很快就从这两步过程转移了，因为有如此多离岸成功的例子。相信我们将会看到一股离岸外包加速的浪潮。一个原因是离岸的服务确实提供了更好的、更廉价的和更快的解决方案。而且，一旦业界的一个公司利用了离岸外包的资源，其竞争者就需要同样做。
离岸外包改善了运营。在海外的呼叫中心，也能够像任何一个职业的美国呼叫中心那样工作，有呼叫分布和声音响应系统。只不过通过拨号在外国工作，其实只是使用的线路比较长而已。
在海外的后方管理运作中心，用户作为一个远程的代理。依靠图像技术，可以不传送纸张。所有的纸上交易在美国进行扫描，当代理登陆时通过一个工作队列以数字化的形式将图像传到印度。
图像技术可以对企业的运作产生很明显的改善。这是一个很好的技术，但是图像技术从来就没有排在许多公司必须完成的工作清单的头条。由于外包的缘故，必须强迫这些公司这么做，这些公司投资所获的利益不仅来自于能把工作移到海外，而且来自于公司如何改变，也影响到公司的剩余部分工作如何完成。
离岸外包提供了BPO的服务水平。呼叫中心公司基本上有3个等级的工作。等级1的呼叫中心工作是简单的，就像一个代理回答一个呼叫者的问题：“我能够为您提供保险吗？”。等级2的工作需要更多的研究，例如决定一个原告的问题是否包含在保险计划中。等级3的工作需要领域知识，例如一个主管应有的知识。
美国的呼叫中心主要雇佣有高中文凭的人员来处理呼叫。在印度和菲律宾，代理人至少要有大学文凭；有些还有硕士文凭。所以他们肯定能处理等级1的问题，以及50%-60%的等级2的呼叫。因此，他们能为整个美国呼叫中心的顾客提高服务质量和降低成本。
有时国内外包和离岸外包是互补的。在服务业和物流行业，或者在国内需要有章可循的业务中，国内和国外是互补的。提供业务的持续性也从国内的、近岸的和离岸的组合中获益。例如，“我们正在讨论与某些近岸的公司合作。我们的大小和规模使得我们需要有一个近岸的合作伙伴，因为需要一个能够迅速服务的合作伙伴，他们能提供快速响应的人员，否则需要我们来提供执行某种功能的快速反应，如果有需要他们还可以承担关键的工作。”
离岸外包能提供3个层次的价值。
第一个层次是成本节省，基于离岸和国内职工工资的成本差别。这种差异提供了降低客户成本结构的一种方法。
第二个层次来自于提高的过程，主要在于领域知识。例如，注意金融服务和保险两个市场，如果接包的专业公司熟悉这些业务，就能够超过客户的处理能力，会把利益传递给客户的用户。正常情况下，客户会把他们某些业务过程按地理位置分散开，或分散在各种不同的业务单元中。接包的专业公司把这些业务组合进一个共享的服务环境中来优化对任务的处理。接包的专业公司能做这些是因为他们有业界的领域知识。
第三个层次的价值来自于业务流程再造（Reengineering Processes）和过程改善（Process Improvement），由于6Sigma（实施过程及执行能提高针对类似每一百万项只有一个错误这种情况的质量，如软件的代码行）的使用。例如，有的专业公司有2%的人员是6Sigma的黑带人员（过程质量的专家），他们唯一的工作就是改善管理的过程。如果质量保证人员达到8%的比例，应该能够度量每一个工作任务。
实现这3个层次的价值需要按部就班进行。首先，需要先稳定一个过程，下一步需要把过程进行优化。最后才能够对过程进行根本性的改变。在一般情况下，接包的专业公司在接过一个过程之后6-12个月内才开始做出改变。
接包的专业公司无论以前多么成功，千万不要冒进。在一个接包的专业公司的案例中，他们在3个月之后才开始改变。在某个案例中，客户对应付账款，包括客户支出发票的50%需要进行审计，该流程也有一个质量保证过程。他们把这个过程运行了3个月，把发票分类到两个‘桶’中。最需要审计的发票当然是价值最高的。所以他们给客户提出一个80/20准则。需要审计超过100，000$的所有发票，但是只有20%的发票在那个账目下。根据这个策略，他们最终审计发票价值的80%。客户同意这个过程改变。通过实施这个过程，减少了质量保证的人数，却增加了审计发票的价值。应该说这是一个快速成功的过程改进。
10年之前，企业会定义自己所存在的问题，由经理提出一个详细的解决方案，然后找到一个离岸的供应商，雇佣他们来执行这个项目。而今天，大部分的公司将要求一个离岸IT供应商：“这是我们的问题，你去解决它”。最成功的离岸供应商会进一步地告诉客户：“我们理解了这是你的问题，这是适合它的解决方案”。他们总是会想到顾客的前面去。
国内和离岸的主要区别就在于成本、质量和规模。由于存在离岸外包，顾客可以利用大量受过高等教育的劳动力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解决那些顾客的问题。因此，质量也是一个区别。
把工作转移到离岸也是考虑到能够清晰地定义过程和使过程更加成熟，两者也能为顾客产生更可预测的结果。
有时，企业把从国内外包开始作为第一步，然后转移到离岸外包。但是，在这个领域里很快就从这两步过程转移了，因为有如此多离岸成功的例子。相信我们将会看到一股离岸外包加速的浪潮。一个原因是离岸的服务确实提供了更好的、更廉价的和更快的解决方案。而且，一旦业界的一个公司利用了离岸外包的资源，其竞争者就需要同样做。
离岸外包改善了运营。在海外的呼叫中心，也能够像任何一个职业的美国呼叫中心那样工作，有呼叫分布和声音响应系统。只不过通过拨号在外国工作，其实只是使用的线路比较长而已。
在海外的后方管理运作中心，用户作为一个远程的代理。依靠图像技术，可以不传送纸张。所有的纸上交易在美国进行扫描，当代理登陆时通过一个工作队列以数字化的形式将图像传到印度。
图像技术可以对企业的运作产生很明显的改善。这是一个很好的技术，但是图像技术从来就没有排在许多公司必须完成的工作清单的头条。由于外包的缘故，必须强迫这些公司这么做，这些公司投资所获的利益不仅来自于能把工作移到海外，而且来自于公司如何改变，也影响到公司的剩余部分工作如何完成。
离岸外包提供了BPO的服务水平。呼叫中心公司基本上有3个等级的工作。等级1的呼叫中心工作是简单的，就像一个代理回答一个呼叫者的问题：“我能够为您提供保险吗？”。等级2的工作需要更多的研究，例如决定一个原告的问题是否包含在保险计划中。等级3的工作需要领域知识，例如一个主管应有的知识。
美国的呼叫中心主要雇佣有高中文凭的人员来处理呼叫。在印度和菲律宾，代理人至少要有大学文凭；有些还有硕士文凭。所以他们肯定能处理等级1的问题，以及50%-60%的等级2的呼叫。因此，他们能为整个美国呼叫中心的顾客提高服务质量和降低成本。
有时国内外包和离岸外包是互补的。在服务业和物流行业，或者在国内需要有章可循的业务中，国内和国外是互补的。提供业务的持续性也从国内的、近岸的和离岸的组合中获益。例如，“我们正在讨论与某些近岸的公司合作。我们的大小和规模使得我们需要有一个近岸的合作伙伴，因为需要一个能够迅速服务的合作伙伴，他们能提供快速响应的人员，否则需要我们来提供执行某种功能的快速反应，如果有需要他们还可以承担关键的工作。”
离岸外包能提供3个层次的价值。
第一个层次是成本节省，基于离岸和国内职工工资的成本差别。这种差异提供了降低客户成本结构的一种方法。
第二个层次来自于提高的过程，主要在于领域知识。例如，注意金融服务和保险两个市场，如果接包的专业公司熟悉这些业务，就能够超过客户的处理能力，会把利益传递给客户的用户。正常情况下，客户会把他们某些业务过程按地理位置分散开，或分散在各种不同的业务单元中。接包的专业公司把这些业务组合进一个共享的服务环境中来优化对任务的处理。接包的专业公司能做这些是因为他们有业界的领域知识。
第三个层次的价值来自于业务流程再造（Reengineering Processes）和过程改善（Process Improvement），由于6Sigma（实施过程及执行能提高针对类似每一百万项只有一个错误这种情况的质量，如软件的代码行）的使用。例如，有的专业公司有2%的人员是6Sigma的黑带人员（过程质量的专家），他们唯一的工作就是改善管理的过程。如果质量保证人员达到8%的比例，应该能够度量每一个工作任务。
实现这3个层次的价值需要按部就班进行。首先，需要先稳定一个过程，下一步需要把过程进行优化。最后才能够对过程进行根本性的改变。在一般情况下，接包的专业公司在接过一个过程之后6-12个月内才开始做出改变。
接包的专业公司无论以前多么成功，千万不要冒进。在一个接包的专业公司的案例中，他们在3个月之后才开始改变。在某个案例中，客户对应付账款，包括客户支出发票的50%需要进行审计，该流程也有一个质量保证过程。他们把这个过程运行了3个月，把发票分类到两个‘桶’中。最需要审计的发票当然是价值最高的。所以他们给客户提出一个80/20准则。需要审计超过100，000$的所有发票，但是只有20%的发票在那个账目下。根据这个策略，他们最终审计发票价值的80%。客户同意这个过程改变。通过实施这个过程，减少了质量保证的人数，却增加了审计发票的价值。应该说这是一个快速成功的过程改进。
