继国内大型民营企业四川汉龙集团以17亿澳元拿下澳大利亚铁矿石勘探及发展商SDL之后，具有央企背景的五矿集团日前又投入81.8亿元人民币之巨资将加拿大上市公司Anvil矿业公司在非洲的铜资产揽入怀中。也就在前不久，中石油和中石化分别斥资24.5亿美元和30.7亿美元将西方石油公司阿根廷子公司和挪威国家石油公司收入麾下。中国企业在海外并购竞技场上演了一幕又一幕精彩的大戏。

具体的数据也有力地佐证了中国企业海外并购的蓬勃进发之势。据清科研究中心发布的最新报告显示，今年上半年，中国企业海外并购的交易量达到170亿美元，同比增长14%，在全球并购交易量的占比达到8.2%。该机构预计，下半年中国企业海外并购总额将突破300亿美元。

海外并购的累累硕果无疑让中国企业感受到了收获的快乐。然而，在歌舞升平的背后，包括政治风险、财务风险以及文化整合风险等在内的多重风险正在逼近中国企业。正是如此，安永发布的一份报告指出，中国在近两年的海外并购中，失败率高达70%之多。显然，面对前行路上变化莫测的风险以及新的变局，中国企业未来必须进行并购策略的调整与转换。

策略转换之一：由以国有企业为并购主体转为以民营企业为主体，形成国有与民营互相助力的出海阵容。与国有企业尤其是央企相比，民营企业由于没有政府背景的嫌疑，一定程度上可以消除被并购国企业与政府的抗拒感，其并购过程中面临的管制成本要小。因此，中国企业海外并购可选择由民营企业打头阵、国有企业背后提供资金与技术支持的方式。这就要求国企与民企必须消除所有制观念的隔阂，正确处理并购后股权与公司治理权力分配的问题。

策略转换之二：由单方面投资形式为主转为以合资为主，构造出国内资本与境外资本相融合的战略联盟。一方面，要与国外私募股权基金尤其是跨国公司进行合作完成对目标企业的收购，以利用合作者的资本优势和技术优势，最大程度消除成本约束风险和政策管制风险；另一方面，要与目标收购企业进行合作，尽可能避免全资收购股权的嫌疑，同对方形成利益共同体。为此，中国企业可以考虑设立离岸公司，然后寻求境外合作企业，再进行实质性并购。

策略转换之三：由以直接的大规模并购为主转为间接小规模收购为主，遵从先小后大的次序安排。海外并购高举高打极容易招来目标国官方和民众的敏感视线，尤其是涉及战略资源的收购更会让对方感到不安。因此，对中国企业而言，海外并购应选择先小后大的次序方式。即先以小额参股的形式收购目标企业的部分股权，或者收购目标企业没有投票权的股权，以此一方面取得暂时的商业回报，另一方面营造成熟时机而行大规模的商业收购。

策略转换之四：由以商业目的的并购为主转为商业目的与公益目的兼顾，培植投资方与受让国的共赢格局。中国企业海外并购不应当只满足于获取企业股权或者上游资源，而应当将并购行为与进入国的经济发展和社会事业结合起来。为此，企业并购过程之中或并购完成后可以将一部分资源放在当地进行深加工，以帮助当地增加就业和财政收入。另外，企业还可以与当地企业联合进行基础设施投资建设，或者参与当地的慈善事业。同时，企业应当尊重当地的法律法规和传统文化，注重环境保护等。

策略转换之五：由以派员管理为主转为本土管理为主。对并购企业进行改造与整合需要将投资方企业文化输入其中，以形成对企业价值的认同，但这种文化的输入不应采取派员管理的模式，而应当在管理团队尽可能实现本土化并推行事业部等管理体制的前提下进行，这样不仅可以减少文化渗透中的摩擦成本，而且可以利用和激发当地管理者的管理特长，构造出与本土实际相契合的管理机制。

（作者系广东技术师范学院天河学院经济学教授）